Kuzey Amerika’nın önemli sistem entegratörlerinden Brightpoint Consulting’in günümüzde son derece popülaritesi olan ve giderek artan yönetim kokpit ve dashboard sistemleri üzerine yayınlamış olduğu bir makalesini referans alarak masaya yatırmak istedim. Aslında yaklaşık olarak 10 yıldır “Dashboard” kelimesi bilgi sistemleri dünyasında yer almakta ama gerçekten popülaritesinin artması veya daha önemli bir şekilde bu sistemlere olan ihtiyaç son 2-3 yıldır artarak öne çıkmaktadır. Bu yüzden üst düzey ve operasyonel dashboard lar için metrik veya anahtar performans göstergelerinin (KPI) nasıl tanımlandığını ve oluşturulduğunun altın çizerek, bir nebze de olsa kavram karmaşının önüne geçmeye çalışacağız. İşi “İş Zekası “ bir firma olarak yapmış olduğumuz bir çok ziyaret ve görüşmelerden yada aldığımız sorulardan, kurumların bir dashboard tasarımını halen nasil yapacaklarını bilmedikleri yada nasil bir süreçten geçecekleri hakkında gerçektende bilgileri olmadıklarına şahit olmaktayız, diğer yandan pazarda bilinçli/bilinçsiz bir çok tedarikçi kavram karmaşası yaratmaktadır.
İş Zekası pazarındaki dashboard araçları ve bunların teknolojilerindeki önemli ilerlemeler , bu sistemlere olan talepteki artış ile beraber, bir çok kurum veya yöneticinin bir dashboard, metrik ya da anahtar performans göstergesinin (KPI) neler içerdiği hakkındaki tanımı kişiden kişiye değiştiği görüşmektedir. Aslında bu yazı ve içeriği ile genel bir terimler sözlüğü veya ortak klavuz listesi oluşturulmaya çalışılmaktadır.
Metrikler ve Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)
Metrikler ve anahtar performans göstergeleri, kullanıcılarına hedefler ile gerçekleşenler arasındaki ilişkide nerede olduklarını en verimli şekilde gösteren dashboard sistemlerinin yapı taşlarıdır. Aşağıda kısaca değinilen tanımlar dashboard sistemlerinin tasarımları sırasında temel taşlar olup birbirleri ile olan ilişkileri ve göreceliklerinin anlaşılmasında önem teşkil etmektedir, keza birinin bile iyi anlayıp yorumlamadan diğerine geçilmemesi tavsiye edilmektedir.
Metrikler
Metrik tanımını kullandığımızda, bir veya daha fazla boyut ile bağlantısı olan bir iş ile ilgili veri parçasını temsil eden direk bir sayısal ölçüden bahsedilmektedir. Örnek olarak “ “haftalık brüt satışlar” gösterilebilir. Bu durumda ölçü örneğin YTL (brüt satışlar), boyut ise zaman olacaktır (hafta, ay vs). Verilen bir ölçü için aynı zamanda bir boyutun içerdiği değerleri değişik hiyerarşiler içinde de incelemek istenilecektir. Örneğin, brüt satışları YTL ölçüsünde gün, hafta ve aylara göre görüntülerken, zaman boyutunda gün, hafta, ay da değişik hiyerarşiler dahilinde görüntüleme imkanı verecektir. Bir boyut dahilinde bir ölçünün hiyerarşik seviyede ilişkisini kurmak ise, metriklerin genel eğilimini verecektir.
Bir ölçüye birden fazla boyut ile bakmak, örneğin zaman ve bölgeye göre brüt satışları incelemeye çok boyutlu analiz denmektedir. Bir çok dashboard, çoklu analizi iş zekası pazarındaki daha dinamik olan “slice and dice” araçlarına göre daha kısıtlı ve statik bir şekilde sağlamaktadır.(BusiessObjects hariç J) Bu nokta gerçekten çok önemlidir çünkü ihtiyaçların ortaya konma aşamasında bu tip bir analizin kurum yada kullanıcı için önemli olduğu ortaya çıkarıldığın anda, doğal olarak dashboard’ların bu tip bir çok boyutlu analiz aracıyla destenmesi istenecektir.
Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)
Çok basit bir tanım ile ; atanmış bir hedefe bağlı olan metriğe KPI denilmektedir. Çoğunlukla bir KPI, bir metriğin daha önce tanımlanan hedeflerin altında veya üstünde olduğunu göstermektedir. KPI’lar genel olarak varolanın hedefe oranı olarak gösterilir ve iş kullanıcılarının plana uygun gidip gitmediklerini, son kullanıcıları sunulan metriklere fokus olarak asıl noktadan uzaklaşmalarını engeller. Örneğin, bu çeyrekteki satış hedefini tutturabilmek için her hafta 10,000 YTL lik ürün satılmasına karar verildiğinde Metrik, hafta başına satılan ürün,, hedef ise 10,000 YTL olacaktır. Eğer bu KPI’yı temsil etmek için yüzdelik bir ölçü kullansılsaydı ve satışlar Çarşamba günü 8,000 YTL olsaydı, kullanıcı anında hedefinin %80’ine eriştiğini görebilecektir. KPI’lar için hedef seçerken de akılda tutulması gereken , bir metrik dahilinde incelenmek istenen her eğilim için bir hedef atanmalıdır. Günlük, haftalık, aylık brüt satışlar için KPI gösteren bir dashboard var ise, bu ilişkili eğilimlerin hepsi için de bir hedef belirlenmelidir.
Skor kartları, Dashboardlar ve Raporlar
Bir skor kartı, dashboard ve rapor arasındaki fark, gerçekten en iyi ayrılması gereken ayrım olarak ele alınmalıdır. Bu araçların her biri diğerlerinin elemanlarını kombine edebilir, fakat üst düzeyde hepsi de iş kararı verme sürecinin farklı basamaklarını hedefleyebilirler
Skor kartları
İş dünyası ile ilgili bir kararı vermenin en stratejik ve yüksek seviyesinde skor kartları bulunmaktadır. Skor kartlarının en temel kullanım amacı günlük operasyonel işler ile kurumun stratejisini ilişkilendirmek içindir. Bir skor kartının amacı bir işi genel bir plana, o işin gerçekte nasıl yapıldığı ile nasıl yapılması gerektiği arasındaki ilişkiyi görüntüleyerek odaklamaktır. Bir skor kartında kullanılan ana ölçüt, anahtar performans göstergesidir(KPI). Bu anahtar performans göstergeleri birkaç ölçünün birleşimi ya da kurumun bir stratejik amaca ulaşma yetisini ölçen KPI’lardan da oluşmuş olabilir. Skor kartındaki KPI örneği için, yeni müşteri elde etme, satış hacmi ve brüt kâr ölçütlerini “Kârlı satış büyümesi” adlı bir KPI da birleştirmek verilebilir.
Dashboardlar
Dashboardlar tipik karar verme süreci adımları düşünüldüğünde skor kartlarına istinaden bir nezbe geriden gelirler, çünkü stratejik amaçlardan çok operasyonel bazlı hedeflere yoğunlaşırlar. Bir operasyonel hedef bir ya da birden fazla stratejik hedef ile ilişkili olabilir. Bir dashboard’un amacı, kullanıcıya aynı anda hem aydınlatıcı hem de bilgilendirici bir şekilde uygulanabilir operasyonel iş bilgisini metrik ve KPI lar aracılığıyla maksimum görsellikte sunan mekanizmadır
Raporlar
İş dünyasında en çok görülebilen ve İş Zekasına ilk dokunan nokta ise geleneksel olarak rapordur. Raporlar, belirli bir zaman peryodu dahilindeki satış işlemlerinin görüntülenmesi gibi basit bir yapıda ve statik de olabilirken, iç içe gruplamaları, geriye yönelik toplanarak gelen özetler, dinamik drill-through veya rapordan rapora geçiş link lerini de içeren daha karmaşık pivot yapıda olabilir. Raporların en kullanışlı olduğu durumlar, kullanıcının ham veriye okuması kolay bir biçime getirip bakmak istediği durumlardır. Grarif içeren raporlarda kullanının ham veriler arasındaki ilişkiyi görsel olarak yakalamasına yardımcı olmaktadır. Diğer yandan raporlar Skor kartları ve dashboard’lar ile birleştirildiğinde ise, kullanıcılara metrikler ve anahtar performans göstergelerinin neden/sonuç ilişikilerinin altında yatan gerçekleri etkili bir şekilde analiz etme imkanı sağlamaktadır.
Bir Dashboard için KPI ve Metrik Gereksinimlerini Bir Araya Getirmek
Geleneksel İş Zekası projeleri genellikle tümden gelen bir yaklaşım ile gereksinimleri belirler, ve bu gereksinimlere istinaden olan veriler arasındaki ilişkilere odaklanır.Diğer yandan, Dashboard’lar için Metrik ve KPI’ları bir araya getirirken tersine bir yaklaşım izlenebilir; baştan verilmesi gereken iş kararlarını belirleyerek bu kararları verebilmek için ihtiyaç duyulan verileri bulmak için ilerlenebilir. Tabi bu yaklaşım ile dashboardları kullanacak gerçek iş kullanıcılarının da işin içinde olması gerekmektedir , keza karar verme süreçleri içinde hangi verilere ihtiyacı olduğunu bileceklerde bu kişilerdir. Dashboard ve skor kartı sistemlerine ihtiyacı olan iş kullanıcıları ile görüşürken, amaç onları bir aksiyona ya da karara vermeye götürecek metrik ve KPI’ları keşfetmek olmalıdır.. Zaman zaman kullanıcılar hangi verilere ihtiyaçları olduğu hakkında çok iyi bir görüşe sahip olabilirken, zaman zaman da gerçekten çok genel seviyede yorumlar yapmakta buda yeterli olmamaktadır. Aşağıdaki adım adım yaklaşım ile iş kullanıcıları tarafından sağlanacak bilgiler , tasarlanması düşünülen dashboard’ların ihtiyacı olan metrik ve de KPI’lara dönüştürebilinir.
İş Kullanıcıları ile Görüşme Yapmak
Değişik sektörlerde üst düzey yönetim ve operasyonel dashboard’lar üzerine iş kullanıcılarıyla yapılan görüşmelerde, genelde görüşme sürecinin iki basit sorunun cevabına yanıt aramaktan ibaret olduğu görülmektedir; “Hangi iş sorularının cevaplarına ihtiyacınız var ve bu cevapları elde ettikten sonra hangi aksiyonları alacaksınız veya hangi kararları alacaksınız?”
SORU 1: “Hangi iş sorularının cevaplarına ihtiyacınız var?”
Bu soru ile amaç, kullanıcının ihtiyaçlarını sorusunun arkasında yatan verilerin anlaşılabileceği bir şekilde yanıtlamasına ışık tutmak içindir. Mesela bir satış direktörünün “Hangi satış elemanlarım en iyi?” ya da “Aylık hedefimize ulaştık mı?” gibi soruları olabilir. Bu durumda bir kaç ek soru sorularak: “Bu ölçü brüt satışlar üzerinden mi incelenmeli? , Sorunuzun cevabını günlük, haftalık ya da aylık olarak mı istersiniz?”
Hedef KPI ya da metrikleri oluşturacak veri içeriklerini tanımlamaktır, dolayısıyla temsil edilecek ölçü, boyut, eğilim ve hedefi (KPI olarak) anlamaya yetecek kadar kullanıcı ile vakit geçirilmelidir.
SORU 2: “Birinci soruya verilen cevabı temel alarak, bu hangi diğer soruları
ortaya çıkaracak ya da aksiyonlar alınacak ?”
Kullanıcının sorusunu cevaplamak için gerekli olan metrik ya da KPI’ anlaşıldıktan sonra, kullanıcının sorunun cevabını temel alarak daha ileri analizler yapıp yapmayacağı , bir karar yada aksiyon alacağı sorusu cevaplanmalıdır. Hedef kullanıcının, kendisini karara ya da harekete götürecek bilgileri edinene kadar soru sormasını sağlamaktır. Soruyu daha derin araştırmak, bir soğanı tabaka tabaka soymak gibi olacaktır yani kullanıcının karar verip, hareket edebilme yeteneğine inmektir. Bu ikinci kısım soru tekrarlama süreci ile önemli olan ,metrikleri ve KPI’ları kullanıcının karar verme sürecinde gerçekten etkili olacaklardan ayırt etmektedir.
Tüm verileri bir araya getirmek – KPI Çemberi
Bu görüşme süreci boyunca yardımcı olması için tecrübelerince doğruluğu ispatlanmış KPI çemberi ismi verilen bir yaklaşımı kullanılmaktadır. Görüşme süreci normal bir iletişim olup ve genellikle serbestçe yapılan bir soru ve fikir değişimidir , dolayısıyla KPI çemberi yaklaşımı ile son kullanıcı ile gereksinimler odağından uzaklaşmadan doğal bir şekilde akan bir konuşma süreci yaratılmak istenmektedir. Amaç KPI’yı tanımlamak ve görselleştirmek için gereken tüm mevcut bilgileri toplamaktır.. Bu yaklaşımla aşağıdaki bilgiler toplanacaktır;
1. Kullanıcının cevaplamasına yardımcı olacağımız iş sorusu?
2. Bu soru hangi iş kullanıcılarının işine yarayacak?
3. Bu soru niye önemli?
4. Bu soruyu cevaplamak için gereken veriler nerede mevcut?
5. Bu KPI ya da metrikler, ne gibi soruları daha doğuracak?
6. Bu bilgi ile hangi kararlar alınacak veya hareketlerde bulunulacak?
7. Metrik ya da KPI’nın ölçüsü, boyutu, eğilimi ve hedefi ne olacak ?
Kullanıcının sorusunu cevaplamak için gerekli olan metrik ya da KPI’ anlaşıldıktan sonra, kullanıcının sorunun cevabını temel alarak daha ileri analizler yapıp yapmayacağı , bir karar yada aksiyon alacağı sorusu cevaplanmalıdır. Hedef kullanıcının, kendisini karara ya da harekete götürecek bilgileri edinene kadar soru sormasını sağlamaktır. Soruyu daha derin araştırmak, bir soğanı tabaka tabaka soymak gibi olacaktır yani kullanıcının karar verip, hareket edebilme yeteneğine inmektir. Bu ikinci kısım soru tekrarlama süreci ile önemli olan ,metrikleri ve KPI’ları kullanıcının karar verme sürecinde gerçekten etkili olacaklardan ayırt etmektedir.
Tüm verileri bir araya getirmek – KPI Çemberi
Bu görüşme süreci boyunca yardımcı olması için tecrübelerince doğruluğu ispatlanmış KPI çemberi ismi verilen bir yaklaşımı kullanılmaktadır. Görüşme süreci normal bir iletişim olup ve genellikle serbestçe yapılan bir soru ve fikir değişimidir , dolayısıyla KPI çemberi yaklaşımı ile son kullanıcı ile gereksinimler odağından uzaklaşmadan doğal bir şekilde akan bir konuşma süreci yaratılmak istenmektedir. Amaç KPI’yı tanımlamak ve görselleştirmek için gereken tüm mevcut bilgileri toplamaktır.. Bu yaklaşımla aşağıdaki bilgiler toplanacaktır;
1. Kullanıcının cevaplamasına yardımcı olacağımız iş sorusu?
2. Bu soru hangi iş kullanıcılarının işine yarayacak?
3. Bu soru niye önemli?
4. Bu soruyu cevaplamak için gereken veriler nerede mevcut?
5. Bu KPI ya da metrikler, ne gibi soruları daha doğuracak?
6. Bu bilgi ile hangi kararlar alınacak veya hareketlerde bulunulacak?
7. Metrik ya da KPI’nın ölçüsü, boyutu, eğilimi ve hedefi ne olacak ?
Çemberin herhangi bir noktasından başlayıp tüm çevresi dolaşılabilir!
KPI çemberi yaklaşımının bir çember olarak tasarlanması bütün ilgili alanları içermesinin yanında, herhangi bir yerden başlayıp istenilen yere gitme konseptini somutlaştırmasındandır. İletişim esnasında çemberin bütün alanları , tartışıldıkça doldurulmalıdır. Konuşmanın akışı esnasında doğru kısımlara basitçe notlar alarak, boş kalan alanlar hakkında da daha fazla soru sorarak diğer boş kalan alanlar da doldurabilir. Bu yaklaşımın sağladığı kolaylık, kullanıcının konuşmaya “Satışların nasıl olduğunu görmek istiyorum” gibi yüksek bir seviyeden başladığı görüşmeyi “Ürün satışlarını bölge, zaman ve brüt marjinleri bazında görmek istiyorum” gibi alt bir seviyeye kadar inebilme içgüdüsünü vermektedir. İki durumda da konuşmaya kullanıcının kendisini rahat hissettiği bir noktadan başlayabilir, ve çember ihtiyaç duyulan detaylarla doldurulmaya devam edebilebilir
1.Bölge : Soru ne?
Tüm çalışma basitçe “Hangi iş sorusuna cevap arıyorsunuz?” ile başlatılabilir, yada belirli bir metrik hakkında konuşmak isteyen kullanıcıya “Bu metrik hangi iş sorusunu sizin için cevaplayabilir?” gibi bir soruyla da tersten bir yaklaşım göstererek ilgili soru kaydederek başlanabilir. Çemberin bu kısmı genel ilişkiyi ve bir metrik ya da KPI’nın ilgili olduğu alanların çözülmesinde yardımcı olacaktır.
2.Bölge: Kim soruyor?
Belirli bir metrik için kimin bu bilgileri kullanarak bir karar verecek ya da aksiyon alacağın bilinmelidir. Bu metriği görüntüleyecek, kurum dahilindeki çeşitli kullanıcı profillerini de yavaş yavaş oluşturulurken, aynı ve farklı ihtiyaçları olan kullanıcıları ortaya çıkarmak da faydalı olacaktır.
3.Bölge: Niye önemli?
Verimli bir dashboard her gün kullanılan vazgeçilmez bir araç haline gelebilir bu yüzden hangi metrik ya da KPI’ların önem taşıdığının ortaya çıkarılması gerekmektedir. Genelde bu ihtiyaçları belirleme sürecinde çok uzun bir potansiyel metrik ya da KPI listesi oluşturulmakta ve kullanıcılar bir noktada bunların arasından düzenli olarak görüntülenmesi önemli olanları seçip önceliklendirmektedir. Bu noktada 1’den 10’a kadar puanlandırılan metrik önem sırası ve neden önemli olduğu hakkında kısa bir tanım oluşturulması faydalı olacaktır,. Bu da dashboard’ların prototipinin oluşturulmaya başlandığında ilgili metrik’in önemi ile ilişkilendirilmelidir.
4.Bölge: Veri Kaynakları
Bir metrik ya da KPI için veri kaynağının saptanması tartışmasız önemlidir. Zaman zaman bir ya da iki boyut arasından bir metrik oluşturabilmek için değişik kaynaklardan veri toplanması gerekmektedir. “Brüt marjinlerine göre en çok satılan ürünler” gibi bir metrik durumunda aynı anda hem bir CRM, hem de bir ERP sisteminden veri çekme ihtiyacı duyulabilmektedir. Bu aşamada bu verileri tutan sistemlerinin belirlenmesi gerekmektedir, bu aşamada tablo ya da alan ismi gibi çok detay bilgiye inmek gereksizdir.
Çember orta Kısım: Ölçüler, Boyutlar ve Hedefler
Bir metrik ya da KPI’yı oluşturan üç ana özelliğin belirlendiğinden ve kullanıcının boyutları belirleyen ilgili eğilimleri onayladığından emin olunmalıdır. Eğer bir metrik için boyut ya da ölçüleri, ya da bir KPI için hedefler belirlenemiyorsa, dashboard’un tasarlama aşamasında veriler toplanamayacak ya da görselleştirilemeyecektir.
Çember Sol Alt Köşe: Oluşacak sorular
KPI çemberinin bu kısmında ana soruyu cevaplamanın hangi soruları ortaya çıkaracağı listelenmektedir. Bu liste daha sonra oluşturulacak olan diğer KPI çemberlerinin tanımlanacak olan metrik ve KPI’larında da yardımcı olacaktır.
Çember Sağ Alt Köşe: Alınacak Aksiyonlar
Ölçütün değerine bağlı olarak belirli herhangi bir metrik ya da KPI üzerinden verilebilecek kararları ya da alınacak aksiyonlar tanımlanmasına refere etmektedir. Bu kısmı doldurmak aynı zamanda metriklerin öneminin anlaşılmasında ve “olması gereken KPI ” ’ların “olsa iyi olur ” olarak yaklaşılan KPI ‘lar dan ayırt edilebilmesini sağlayacaktır.
Çemberler diğer çemberleri oluşturur
Bir KPI çemberini doldurmak, genellikle ilave metrik ya da KPI ların oluşturulması ihtiyacını doğurmaktadır. Başlangıç analizinin öncelikli amaçlarından birisi de kullanıcı ihtiyaçlarını ortaya çıkarmak olduğu için ihtyiaçların belirlenmesi sırasında unutulmaması gereken konuda; ilgili cevaplara ulaşmanın bir tek doğru yolu olmadığıdır. Sorular bir başka soru listesi doğuracak ve sonradan başka KPI çemberleri çizerek daha önce elde bilgiler ile yeni bilgiler tekrar değerlendirelecektir.. Bu aşamada sabırlı olunup, amacın kullanıcıyı iyi belirlenmiş metrik ve KPI’ların kullanımıyla nasıl daha etkin hale getirebilmenin ortaya çıkarılması olduğu unutulmamalıdır.
Bir çok KPI çemberi oluşturulduktan sonra , oluşturulan KPI’lar arasındaki ilişkiler yavaş yavaş görülmeye başlanacaktır. Bu aşamadan sonra işin sahibi olan kullanıcıya daha da verimli bir ölçü bulanamayıp yani bir nevi doyum noktasına ulaşıldıktan , bu KPI çemberleri birbiriyle ilişkili olarak incelenmelidir. KPI’leri oluşturduktan sonra , belirli işin içindeki bilinçli gruplar ve hiyerarşiler oluşturup metrikler arasındaki bağıntıları anlamak çok iyi bir egzersiz olacaktır. Bu adımların tamamlanması, dashboard görüntüleme ve tasarım sürecine başlamak için iyi bir alt yapıya sahip olunmasına çok yardımcı olacaktır.
Gözönünde bulundurulması gereken bazı noktalar;
Bir dashboard analiz ve tasarlama süresi de bir proje olarak ele alındığında, kullanılan ve ihtiyaç olan sürenin önemli bir bölümü ihtiyaçların ortaya çıkarılması ile geçmektedir, bu da zaman zaman iş kullanıcıları ve özellikle de üst düzey yöneticiler tarafından çok iyi yorumlanamayan bir durumdur. Bu süreç çoğu zaman gereksiz bir iş olarak görülür ve zaten kullanıcının günlük operasyonu devam ettirdiği bir süreçte malesef vaktinden çalmak olarak düşünülmektedir. Aslında yapılan çalışmanın gerekli verileri gereksiz verilerden ayırmak olduğu ve buna en iyi karar verebilecek kişinin de kulllanıcı olduğunu unutulmamalıdır. Dolayısıyla burada belkide harcanan zamanın doğrulanması için sorulması gerekn temel soru : basitçe soruların etrafında dolanmayı mı, yoksa çok efor sarfederek hazırlanılan dashboard’ların etrafında karmaşık anlaşılamayan bir veri entegrasyon servisleri mi eklemesinin tercih edilmesidir. ? Sorunun doğal cevabı tercih edilmemelidir.
Zaman işgücü maliyeti, bütün bu tür sistem projelerinde olduğu gibi gelişim çemberinin her halkasında dolaşırken eksponansiyel olarak artacaktır. Bunun için en iyi benzetme “bina konstriüksiyondur “. Daha mimari çizim aşamasındayken bir duvarın yerini değiştirmekle, proje bitip hayat başladıktan sonra değiştirmenin maliyeti karşılaştırılamaz. Kısmi değişiklikler her zaman mümkün olabilir ama bu radikal örnek en iyiyi oluşturmak için baştan iyi düşünülmeli ve harcananan zamanın değerli olduğu bilinmekle beraber gerekli ve sonrasındaki çarpı X kadar harcanan gereksiz zamanı elemine edeceği de unutulmamalıdır.
SONUÇ
Bu yazıdaki yaklaşım standartları çok net TSE veya ISO gibi yüzde yüz doğru ve takip edilmesi gereken bir akış değildir. Temelde olması gerektiği gibi bu tür çalışmaların bir proje olarak ele alınmasını tavsiye edip ,her projenin olduğu gibi bu projelerin de dinamikleri gereği kurum, kaynak, zaman, maliyet ,sektör vs. gibi bir çok parametre nezdinde değerlendirilmelidir. Diğer yandan bu tür yaklaşım veya projelere alışık olmayan kurumlarında bu yazımı ile bu tür çalışmalara dair fikir sahibi olmaları yazımızın hedefine ulaşması için yeterlidir. Nihainde her İş Zekası proje yöneticisi veya çözüm mimari ilgili dinamikleri iyi bilip, yorumlayıp kendi yöntemleriyle ortaya çıkacaktır. Diğer yandan kurum genelinde KPI ların ne olması gerektiği, sıklıkları ve/veya hedef yönetimleri konusunda da sorunlar yada bilgi eksikliği yaşanıyorsa ise, kurumun dış kaynaklı profosyonel danışmanlığı gözönüne almasını tavsiye ederim.
Bugün İş Zekası projelerimim tarihçesine baktığımız zaman her ne kadar giderek artan oranda başarı söz konusu olsada, halen dramatik oranlarda başarısızlık söz konusudur. Bilinmesi gereken önemli noktalardan biriside bugün basit bir dashboard projesi adı altında gelen tüm proje girdileri minumum planlanan ama sonuç beklentilerini yüksek olan projelerin önemli bir kısmı veri ambarı, datamart projelerinden kimi zaman yeniden yapılanma ve organizasyona kadar giden sonuçlar doğurabilmektedir. Dolayısıyla son üç yıldır araştırma sonuçlarında CIO (Chief Information Officer) seviyesinde bir numara olan ve en az üç yıl daha olması beklenen İş Zekası ve Performans Yönetim projelerinin başarısısı ve başarısızlığı geçmise oranla çok faha fazla spotlar altındadır. Bugün itibari ile gerek uluslararası gerek lokal CEO (Chief Executive Officer ) seviyesindeki yönetici kitlesine bakıldığında bilgi sistemleri geçmişinden gelen bu tür büyük İş Zekası projelerini başarılı şekilde hayata geçirmiş ve kuruma önemli derece girdi sağlayıp rekabetçi avantaj getiren yöneticilerin stratejik görevlerin başında oldukları görülmekte olup, her geçen gün bu sayı artmaktadır.
KPI çemberi yaklaşımının bir çember olarak tasarlanması bütün ilgili alanları içermesinin yanında, herhangi bir yerden başlayıp istenilen yere gitme konseptini somutlaştırmasındandır. İletişim esnasında çemberin bütün alanları , tartışıldıkça doldurulmalıdır. Konuşmanın akışı esnasında doğru kısımlara basitçe notlar alarak, boş kalan alanlar hakkında da daha fazla soru sorarak diğer boş kalan alanlar da doldurabilir. Bu yaklaşımın sağladığı kolaylık, kullanıcının konuşmaya “Satışların nasıl olduğunu görmek istiyorum” gibi yüksek bir seviyeden başladığı görüşmeyi “Ürün satışlarını bölge, zaman ve brüt marjinleri bazında görmek istiyorum” gibi alt bir seviyeye kadar inebilme içgüdüsünü vermektedir. İki durumda da konuşmaya kullanıcının kendisini rahat hissettiği bir noktadan başlayabilir, ve çember ihtiyaç duyulan detaylarla doldurulmaya devam edebilebilir
1.Bölge : Soru ne?
Tüm çalışma basitçe “Hangi iş sorusuna cevap arıyorsunuz?” ile başlatılabilir, yada belirli bir metrik hakkında konuşmak isteyen kullanıcıya “Bu metrik hangi iş sorusunu sizin için cevaplayabilir?” gibi bir soruyla da tersten bir yaklaşım göstererek ilgili soru kaydederek başlanabilir. Çemberin bu kısmı genel ilişkiyi ve bir metrik ya da KPI’nın ilgili olduğu alanların çözülmesinde yardımcı olacaktır.
2.Bölge: Kim soruyor?
Belirli bir metrik için kimin bu bilgileri kullanarak bir karar verecek ya da aksiyon alacağın bilinmelidir. Bu metriği görüntüleyecek, kurum dahilindeki çeşitli kullanıcı profillerini de yavaş yavaş oluşturulurken, aynı ve farklı ihtiyaçları olan kullanıcıları ortaya çıkarmak da faydalı olacaktır.
3.Bölge: Niye önemli?
Verimli bir dashboard her gün kullanılan vazgeçilmez bir araç haline gelebilir bu yüzden hangi metrik ya da KPI’ların önem taşıdığının ortaya çıkarılması gerekmektedir. Genelde bu ihtiyaçları belirleme sürecinde çok uzun bir potansiyel metrik ya da KPI listesi oluşturulmakta ve kullanıcılar bir noktada bunların arasından düzenli olarak görüntülenmesi önemli olanları seçip önceliklendirmektedir. Bu noktada 1’den 10’a kadar puanlandırılan metrik önem sırası ve neden önemli olduğu hakkında kısa bir tanım oluşturulması faydalı olacaktır,. Bu da dashboard’ların prototipinin oluşturulmaya başlandığında ilgili metrik’in önemi ile ilişkilendirilmelidir.
4.Bölge: Veri Kaynakları
Bir metrik ya da KPI için veri kaynağının saptanması tartışmasız önemlidir. Zaman zaman bir ya da iki boyut arasından bir metrik oluşturabilmek için değişik kaynaklardan veri toplanması gerekmektedir. “Brüt marjinlerine göre en çok satılan ürünler” gibi bir metrik durumunda aynı anda hem bir CRM, hem de bir ERP sisteminden veri çekme ihtiyacı duyulabilmektedir. Bu aşamada bu verileri tutan sistemlerinin belirlenmesi gerekmektedir, bu aşamada tablo ya da alan ismi gibi çok detay bilgiye inmek gereksizdir.
Çember orta Kısım: Ölçüler, Boyutlar ve Hedefler
Bir metrik ya da KPI’yı oluşturan üç ana özelliğin belirlendiğinden ve kullanıcının boyutları belirleyen ilgili eğilimleri onayladığından emin olunmalıdır. Eğer bir metrik için boyut ya da ölçüleri, ya da bir KPI için hedefler belirlenemiyorsa, dashboard’un tasarlama aşamasında veriler toplanamayacak ya da görselleştirilemeyecektir.
Çember Sol Alt Köşe: Oluşacak sorular
KPI çemberinin bu kısmında ana soruyu cevaplamanın hangi soruları ortaya çıkaracağı listelenmektedir. Bu liste daha sonra oluşturulacak olan diğer KPI çemberlerinin tanımlanacak olan metrik ve KPI’larında da yardımcı olacaktır.
Çember Sağ Alt Köşe: Alınacak Aksiyonlar
Ölçütün değerine bağlı olarak belirli herhangi bir metrik ya da KPI üzerinden verilebilecek kararları ya da alınacak aksiyonlar tanımlanmasına refere etmektedir. Bu kısmı doldurmak aynı zamanda metriklerin öneminin anlaşılmasında ve “olması gereken KPI ” ’ların “olsa iyi olur ” olarak yaklaşılan KPI ‘lar dan ayırt edilebilmesini sağlayacaktır.
Çemberler diğer çemberleri oluşturur
Bir KPI çemberini doldurmak, genellikle ilave metrik ya da KPI ların oluşturulması ihtiyacını doğurmaktadır. Başlangıç analizinin öncelikli amaçlarından birisi de kullanıcı ihtiyaçlarını ortaya çıkarmak olduğu için ihtyiaçların belirlenmesi sırasında unutulmaması gereken konuda; ilgili cevaplara ulaşmanın bir tek doğru yolu olmadığıdır. Sorular bir başka soru listesi doğuracak ve sonradan başka KPI çemberleri çizerek daha önce elde bilgiler ile yeni bilgiler tekrar değerlendirelecektir.. Bu aşamada sabırlı olunup, amacın kullanıcıyı iyi belirlenmiş metrik ve KPI’ların kullanımıyla nasıl daha etkin hale getirebilmenin ortaya çıkarılması olduğu unutulmamalıdır.
Bir çok KPI çemberi oluşturulduktan sonra , oluşturulan KPI’lar arasındaki ilişkiler yavaş yavaş görülmeye başlanacaktır. Bu aşamadan sonra işin sahibi olan kullanıcıya daha da verimli bir ölçü bulanamayıp yani bir nevi doyum noktasına ulaşıldıktan , bu KPI çemberleri birbiriyle ilişkili olarak incelenmelidir. KPI’leri oluşturduktan sonra , belirli işin içindeki bilinçli gruplar ve hiyerarşiler oluşturup metrikler arasındaki bağıntıları anlamak çok iyi bir egzersiz olacaktır. Bu adımların tamamlanması, dashboard görüntüleme ve tasarım sürecine başlamak için iyi bir alt yapıya sahip olunmasına çok yardımcı olacaktır.
Gözönünde bulundurulması gereken bazı noktalar;
Bir dashboard analiz ve tasarlama süresi de bir proje olarak ele alındığında, kullanılan ve ihtiyaç olan sürenin önemli bir bölümü ihtiyaçların ortaya çıkarılması ile geçmektedir, bu da zaman zaman iş kullanıcıları ve özellikle de üst düzey yöneticiler tarafından çok iyi yorumlanamayan bir durumdur. Bu süreç çoğu zaman gereksiz bir iş olarak görülür ve zaten kullanıcının günlük operasyonu devam ettirdiği bir süreçte malesef vaktinden çalmak olarak düşünülmektedir. Aslında yapılan çalışmanın gerekli verileri gereksiz verilerden ayırmak olduğu ve buna en iyi karar verebilecek kişinin de kulllanıcı olduğunu unutulmamalıdır. Dolayısıyla burada belkide harcanan zamanın doğrulanması için sorulması gerekn temel soru : basitçe soruların etrafında dolanmayı mı, yoksa çok efor sarfederek hazırlanılan dashboard’ların etrafında karmaşık anlaşılamayan bir veri entegrasyon servisleri mi eklemesinin tercih edilmesidir. ? Sorunun doğal cevabı tercih edilmemelidir.
Zaman işgücü maliyeti, bütün bu tür sistem projelerinde olduğu gibi gelişim çemberinin her halkasında dolaşırken eksponansiyel olarak artacaktır. Bunun için en iyi benzetme “bina konstriüksiyondur “. Daha mimari çizim aşamasındayken bir duvarın yerini değiştirmekle, proje bitip hayat başladıktan sonra değiştirmenin maliyeti karşılaştırılamaz. Kısmi değişiklikler her zaman mümkün olabilir ama bu radikal örnek en iyiyi oluşturmak için baştan iyi düşünülmeli ve harcananan zamanın değerli olduğu bilinmekle beraber gerekli ve sonrasındaki çarpı X kadar harcanan gereksiz zamanı elemine edeceği de unutulmamalıdır.
SONUÇ
Bu yazıdaki yaklaşım standartları çok net TSE veya ISO gibi yüzde yüz doğru ve takip edilmesi gereken bir akış değildir. Temelde olması gerektiği gibi bu tür çalışmaların bir proje olarak ele alınmasını tavsiye edip ,her projenin olduğu gibi bu projelerin de dinamikleri gereği kurum, kaynak, zaman, maliyet ,sektör vs. gibi bir çok parametre nezdinde değerlendirilmelidir. Diğer yandan bu tür yaklaşım veya projelere alışık olmayan kurumlarında bu yazımı ile bu tür çalışmalara dair fikir sahibi olmaları yazımızın hedefine ulaşması için yeterlidir. Nihainde her İş Zekası proje yöneticisi veya çözüm mimari ilgili dinamikleri iyi bilip, yorumlayıp kendi yöntemleriyle ortaya çıkacaktır. Diğer yandan kurum genelinde KPI ların ne olması gerektiği, sıklıkları ve/veya hedef yönetimleri konusunda da sorunlar yada bilgi eksikliği yaşanıyorsa ise, kurumun dış kaynaklı profosyonel danışmanlığı gözönüne almasını tavsiye ederim.
Bugün İş Zekası projelerimim tarihçesine baktığımız zaman her ne kadar giderek artan oranda başarı söz konusu olsada, halen dramatik oranlarda başarısızlık söz konusudur. Bilinmesi gereken önemli noktalardan biriside bugün basit bir dashboard projesi adı altında gelen tüm proje girdileri minumum planlanan ama sonuç beklentilerini yüksek olan projelerin önemli bir kısmı veri ambarı, datamart projelerinden kimi zaman yeniden yapılanma ve organizasyona kadar giden sonuçlar doğurabilmektedir. Dolayısıyla son üç yıldır araştırma sonuçlarında CIO (Chief Information Officer) seviyesinde bir numara olan ve en az üç yıl daha olması beklenen İş Zekası ve Performans Yönetim projelerinin başarısısı ve başarısızlığı geçmise oranla çok faha fazla spotlar altındadır. Bugün itibari ile gerek uluslararası gerek lokal CEO (Chief Executive Officer ) seviyesindeki yönetici kitlesine bakıldığında bilgi sistemleri geçmişinden gelen bu tür büyük İş Zekası projelerini başarılı şekilde hayata geçirmiş ve kuruma önemli derece girdi sağlayıp rekabetçi avantaj getiren yöneticilerin stratejik görevlerin başında oldukları görülmekte olup, her geçen gün bu sayı artmaktadır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder